「10年後といえば、私の年齢ももう・・・」
「自分の代に向けた準備って、一体何から手を付ければいいんだろう・・・」
「10年後、うちの会社はどうやっているんだろう・・・」
会社や事業の将来のためにできること
会社の将来を考えるためには、まず「会社のいま」を見つめ直すところから始めます。
経営と組織の「見える化」を行い、会社の「磨き上げ」を行い、次世代の「人財育成」を行うことで、世代が変わろうが、環境変化が起きようが、強く生き抜く会社づくりができます。
このような悩みを抱えた企業様が、私たちのサービスをご利用されています
子供を後継者としてそろそろ会社に入れたいが、今の社内の状況だと不安だ。
私が元気なうちに、事業の立て直し、組織体制づくりなど、会社の磨き上げを行っておき、次世代が安心して継げる会社にしたい。
後継者は知識も豊富で優秀だが、人の掌握が不得意で社員との距離を感じる。
このままでは、信頼関係どころか、内部分裂の危険さえ感じる。
どうにかして、次世代が同じ目標に向かって一体になれる組織にしたい。
後継者には期待したいが、知識も経験も浅く、
経営のかじ取りを任せるにはまだまだ時間がかかりそうだ。
立派な経営者に育てて、10年以内にはバトンタッチしたい。
次期社長として期待されて入社したが、社内は課題で山積みだ。
危機感を伝えて改善を進めているが、社内の反発が予想以上に大きい。
どうにかして社員の納得感を得ながら、改善を進めていきたい。
父の会社を継ぎたいと考えているが、自信がなく不安ばかりが先行してしまう。
社員とは本音で話したことは無いし、心の距離を感じる。
もっと色々なことを学んで、父のように信頼される経営者になりたい。
会社は継いだものの、会社の業績はじり貧で、改革の必要性を感じている。
自分なりのビジョンはあるが、何から手をつけていいか分からない。
理想と現実のギャップを一緒に埋めてくれるパートナーが欲しい。
導入ケースのご紹介
ケース１【現社長の声】
ここ数年、会社の業績はじり貧で、抜本的な経営改善の必要性に迫られていました。
ですが、本質的な経営課題が特定できておらず、なかなか踏み切れずに時間ばかりが過ぎていました。そこで、「経営と組織の見える化」を行うことにしました。
経営診断の結果は70ポイント、組織診断の結果は200ポイント、共に危険な状態であることが分かりました。一方で、危機感が数値として見える化されたことで、経営幹部とも共有しやすくなり、逆に覚悟もできました。また、全社員面談の報告を受け、優先課題も特定できたことに加え、自分たちが見失っていた自社の強みも発見できましたので、何となく感じていた課題感が、綺麗に整理されました。
早速、経営幹部を集め、経営診断、組織診断、全社員面談の結果を共有し、事業継続計画の策定を開始しました。どの幹部も最初は腰が重いような姿勢でしたが、これまで長い時間をかけて過去を振り返り、現状を分析し、将来ビジョンについて真剣に考える機会がなかったので、次第に前のめりになっていくのが分かりました。後継者も自社理解がかなり深まったようです。
全社員を集めたビジョン発表会では、各経営幹部から魂がこもった事業継続計画を発表することができ、社員にも本気が伝わったようで、全社の20％を占める20名の社員が社内改革プロジェクトに立候補してくれたことが最大の収穫でした。
ケース２【後継者の声】
これまでは、色々な施策をトップダウンで進めてきました。ですが、実行力は弱く、なかなか結果には結びつかず、危機感だけが募り、社員は疲弊しきっていました。どうすれば“やらされ感”が漂う社風を打破できるかが最大の課題でした。
そこで、「価値観と働き方の模範となる人事評価制度」を社員参加型プロジェクトで社員と一緒に作りました。人事評価制度をつくる過程の中で、会社が大事にする指針、収益を獲得するための重要な活動、一人ひとりの具体的な役割をベテランから若手までが一緒に話し合うことで、みんなの気持ちが一つになっていくのが分かりました。まさに、自分たちが描く理想の会社の設計図をみんなで作ったような面白さがありました。
そして何よりも価値があったのは、社員が人事評価制度に関わったことで、【理解度・納得度・本気度】が向上し、生産性が向上したことです。社員数は現状維持のまま売上高は2倍、社員の平均年収は40万円アップしました。
今では、会社のビジョンと方針を社員が自分事として取り組んでくれるようになり、私は3年先を見据えて新事業の準備に取り掛かることができています。
ケース３【現社長の声】
創業以来、地域に根差した営業活動を積み重ねてきたおかげで、安定した顧客基盤を有するのが当社の強みでした。ところがここ数年、周辺地域にも競合他社が増えたことで価格競争が始まり、“長年のお付き合い”だけでは優位性は保てず、利益率の悪化が目立つようになりました。
また、お客様ニーズへの理解について社内でアンケートを取ったところ、40％の社員が「ない／分からない」という結果が得られ、いかにこれまで内向きの仕事をしてきたことが明確になりました。利益率の悪化について危機感を伝えても、一向に改善しない理由が分かりました。
そこで、お客様の声と満足度を可視化し、サービス品質の向上に取り組む「付加価値向上プロジェクト」を社員参加型で取り組みました。まずは、お客様のニーズを仮説立て、私たちのサービスがもたらす提供価値を明文化し、それが一致しているかどうかを定点観測できるようなお客様満足度調査アンケートを開発して、3ヶ月毎に集計することにしました。
開始当初は満足度が40％台でしたが、私が指摘するよりもお客様からのご意見の方が社員には響くようで、お客様から寄せられるご意見を真摯に受け止め、改善を繰り返してくれました。その甲斐あって、1年後には満足度が30％アップし、全体の70％のお客様が「とても満足している」と回答してくれるようになりました。社員にとって大きな自信となり、今では、競合他社の中では一番高い価格帯で勝負できるようになりました。
ケース４【新社長の声】
急遽、1年前に会社を引き継ぐことになりました。
幸いにも各部門には番頭さんがしっかりと存在しているので、事業はそれなりに回っています。ただ、私にとって一番の不安は、これまで経営の経験もなければ、きちんと勉強もしてこなかったので、取締役会で配布される月次決算報告書や、そこで議論されている内容がイマイチ理解できない為、悪く言えば、私は周囲の言いなりにならざるを得ません。親交のある業界他社では、古株社員による横領が発覚したという事件もあり、気持ちばかりが焦っていました。
そこで、次の世代で私を支える幹部になって欲しい中堅、若手と一緒に「中小企業BANTO®育成プログラム」を受講することにしました。会計・財務の知識を軸として、中小企業のビジネスに関する新しい知識、スキル、分析力、判断力を総合的に身につけることができました。何より一番価値があったのは、一方的な講義ではなく、現役コンサルタントによるケーススタディとワークショップが分かりやすかったことに加え、一緒に参加した次世代メンバーと、当社に置き換えて議論できたことで、すぐに現場で試せたことです。
今では、情報の真意を読み解くことができるようなり、取締役会でも自信を持って意思決定できるようになりました。次世代メンバーも、現場で建設的に問題解決を行ってくれて、10年後に、彼らと一緒に経営メンバーとして時間を過ごすのが楽しみです。
ケース５【大手企業の子会社社長】
当社では、親会社の意向で5年ごとに社長が交代することになっています。
私の任期もあと2年に迫り、退任前にお世話になった会社に何か貢献したいと思うようになりました。就任以来、親会社の傘の下という恵まれた環境の中で自由に会社運営をさせてもらってきましたが、昨今の激しい時代の変化に対し、親会社にも危機感が年々高まり、私たち子会社にも、自律した経営が求められるようになってきました。
一方で社内を見渡すと、長年にわたって、良くも悪くも親会社に守られてきたこともあり、受け身の社風が散見されていました。これは、長期ビジョンを示さず、直近のタスクを指示し続けてきた私の責任でもあります。
そこで、各事業部長だけで構成する「未来創造プロジェクト」を立ち上げ、中長期事業計画の策定と、それを実現させるための事業施策を自分たちで考えてもらう取り組みをスタートしました。いわば、自分たちが経営者だったら何をするかを考え、実行に移すプロジェクトです。
最初は私の顔色ばかりを伺うような提案ばかりでしたが、心を鬼にして何度もやり直しをさせ、次第に、魂のこもった事業案に仕上がっていきました。
私が退任する頃には、未来創造プロジェクトから立ち上がった事業が自社サービスとして全社売上構成比の3割を占めるようになり、グループ会社の中でも一目置かれる存在になりました。これで私も、安心して退任できそうです。
ご相談について
会社のいまを見つめ、輝く将来につなげるために始められることがあります。
会社の10 年後を考え、現在とのギャップを埋めるために必要な事を私たちと一緒に考えませんか？
上記事例の他にも導入ケースは多数ございますので、お気軽にお問い合せください。
尚、相談は完全無料。オンライン面談も対応しております。